WAAROM STRATEGIE IMPLEMENTATIES MISLUKKEN

WAAROM STRATEGIE IMPLEMENTATIES MISLUKKEN

Al decennia blijkt uit vele onderzoeken dat de meeste strategie implementaties mislukken of niet tot de gewenste resultaten leiden. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief ten uitvoer te brengen. Het zogenoemde ‘strategie implementatie probleem’. Het realiseren van strategische verandering blijft wereldwijd een grote uitdaging voor bestuurders en managers. Om bij te dragen aan een beter begrip van het complexe fenomeen presenteren wij zeven faalfactoren voor strategie implementatie. Uit onderzoek onder 55 managers en bestuurders in de publieke en private sector blijkt dat deze zeven valkuilen meestal de reden zijn waarom een strategie mislukt. De zeven valkuilen bieden managers en bestuurders inzichten, handreikingen en goede praktijken om hun strategieën succesvol uit te voeren binnen hun organisatie.
h2>DE MEESTE STRATEGIE IMPLEMENTATIES MISLUKKEN

Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste implementaties onsuccesvol zijn. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief ten uitvoer te brengen (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereldwijde survey onder senior executives blijkt dat strategie implementatie veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan & Norton, 2008).

Veel organisaties hebben een fundamentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering hiervan in de dagelijkse praktijk. Het strategie implementatie probleem: de maar al te vaak voorkomende mislukking om verandering te realiseren nadat een schijnbaar levensvatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983).

De belangrijkste oorzaak voor het hoge faalpercentage is dat strategie implementatie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van strategie implementatie dragen verder bij aan de hoge complexiteit. Verschillen in persoonlijkheid, gebrekkige communicatie en politieke spelletjes rond macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels die een succesvolle strategie implementatie in de weg kunnen staan (De Kluyver & Pierce, 2003). Strategie implementatie is dan ook één van de meest vooraanstaande uitdagingen voor bestuurders en managers wereldwijd.

WAAROM STRATEGIE IMPLEMENTATIES MISLUKKEN

Om de redenen voor het falen van strategische implementaties in kaart te brengen is een promotieonderzoek uitgevoerd onder 55 managers en bestuursleden met strategie implementatieverantwoordelijkheden in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn zeven factoren naar voren gekomen die een negatieve invloed hadden op strategie implementatie succes. De zeven valkuilen voor strategie implementatie zijn weergegeven in Figuur 1.

Waarom Strategie Implementaties Mislukken

Managers en bestuurders dienen rekening te houden met deze zeven factoren om hun strategische implementaties tot een succes te maken.

1 INCOMPETENT MANAGEMENT

De allerbelangrijkste reden voor het mislukken van strategie implementaties is de aanwezigheid van incompetent personeel en vooral management. Uiteindelijk zijn het managers die de strategie moeten vertalen naar de operatie, de implementatie moeten communiceren en managen en de teamleden moeten aanstellen en aansturen die de implementatie activiteiten moeten verrichten. Effectieve strategievorming begint aan de top van een organisatie. Eén van de belangrijkste taken van top management is om een competent middenkader samen te stellen dat in staat is om de strategie succesvol uit te voeren. Vooral midden-managers hebben grote invloed op de implementatie van strategische beslissingen (Schilit, 1987). Onvoldoende ontwikkeling en leiderschapskwaliteiten van midden-managers zijn een belangrijke strategie implementatie barrière.

De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisatieleden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wanneer ze geloven dat het team waarin zij functioneren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succesvol uit te voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente leidinggevende moeten werken heeft dit een zeer negatieve invloed op hun motivatie en prestaties. Deze personen verlaten dan ook vaak de organisatie. Tenslotte kunnen incompetente organisatieleden en in het bijzonder managers zich bedreigd voelen door organisatieleden die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collega’s en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer competente medewerkers de organisatie verlaten.

2 VAGE STRATEGISCHE VISIE

Veel strategie implementaties worden gestart zonder duidelijke strategische visie. Een strategische visie is een beschrijving van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Deze visie moet eenvoudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Zonder heldere visie is het voor organisatieleden en stakeholders niet duidelijk welke doelen de organisatie nastreeft. Een heldere visie geeft medewerkers duidelijkheid over de richting en het doel van de strategie implementatie. Hoe eenvoudiger de visie des te makkelijker deze te begrijpen en ten uitvoer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete speerpunten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen.
Daarnaast dient de strategische visie haalbaar en realistisch te zijn. Een onrealistische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie en toewijding van medewerkers.

3 ONVOLDOENDE UITGEWERKTE STRATEGIE

Een tweede valkuil voor succesvolle strategische verandering is dat de strategie niet goed is uitgewerkt. Veel strategie implementaties worden gestart met een strategie die onvoldoende is uitgewerkt of uitgedacht Het mislukken van een strategie implementatie gebeurd dan ook vaker in de formulering fase dan in de implementatie fase. Een strategie is een combinatie van de doelen waar een organisatie naar streeft en de wijze waarop ze deze denkt re realiseren (Porter, 1980) De strategie dient als een routekaart voor de organisatie. Geen enkele strategie implementatie kan een strategie redden die niet op een goed idee gebaseerd, niet goed is uitgewerkt of onrealistisch is.

Een onvoldoende uitgedachte en uitgewerkte strategie is vaak het gevolg van een top-down strategieontwikkelingsproces. In deze benadering wordt de strategie ontwikkeld door topmanagement en worden de implementatieverantwoordelijkheden vervolgens doorgedelegeerd naar de rest van de organisatie. Strategieontwikkeling is een gecentraliseerd proces waarin de directie het strategisch plan opstelt en deze aan de rest van de organisatie oplegt. Een dergelijke benadering slaagt er niet in om de rest van de organisatie bij de strategieontwikkeling te betrekken.

Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat succesvolle strategieontwikkeling – en implementatie steunen op de toewijding en enthousiasme van (midden) managers en medewerkers in plaats van weerstand tegen verandering te overwinnen. Diverse wetenschappelijke onderzoeken tonen aan dat medewerkers zonder toewijding aan de door senior management ontwikkelde strategie een belangrijke barrière voor succesvolle strategie implementatie vormen. Niet-toegewijde managers en medewerkers kunnen een strategie implementatie vertragen of zelfs saboteren. In de hedendaagse turbulente omgeving kunnen dergelijke vertragingen kritiek zijn voor het overleven van de organisatie.

Een veelvoorkomende valkuil voor strategie implementatie is dat betrokken managers en medewerkers niet zijn betrokken in de ontwikkeling van de strategie. Een strategisch plan wat is ontwikkeld zonder de betrokkenheid van relevante medewerkers wordt meestal tegengewerkt door de betrokken medewerkers. Een strategie die is ontwikkeld zonder betrokkenheid van medewerkers en (midden) managers heeft een grotere kans op grote tekortkomingen of onjuiste veronderstellingen. Een belangrijk onderdeel van succesvolle strategie ontwikkeling is de vertaling van de strategie naar tactisch en operationeel niveau om te bepalen of deze praktisch en realistisch is of niet. Hierbij is het belangrijk om de voorgenomen strategie te bespreken met degenen die haar moeten uitvoeren. Op deze manier kan worden bepaald of de strategie haalbaar is en geen fouten bevat.

4 GEEN IMPLEMENTATIE PLAN

Vaak ontbreekt een goed uitgewerkt implementatieplan. Meestal wordt er wel een strategisch plan opgesteld met duidelijke doelstellingen op organisatie niveau maar ontbreken de doelen op afdelings- en individueel niveau, duidelijke omschrijvingen van implementatietaken en de daarbij horende verantwoordelijkheden. In het implementatieplan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de strategische doelstellingen te behalen. Zelfs de beste strategie is waardeloos wanneer managers de strategie niet kunnen vertalen in operationele plannen en deze uit voeren en de doelstellingen behalen.
Het eerste onderdeel van het implementatieplan is de vertaling van de strategie in heldere, concrete, meetbare en ambitieuze maar haalbare doelstellingen en resultaten. Organisatieleden dienen te weten wat de algemene doelen van de strategie implementatie zijn en welke doelen zij als individu, organisatie-eenheid en als organisatie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden concrete doelen hebben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hierdoor laten leiden. Onduidelijke doelstellingen leiden tot verschillende interpretaties en initiatieven naar eigen inzicht wat tot conflicten en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse milestones zijn noodzakelijk voor het monitoren, bijsturen en evalueren van de strategie implementatie. Zonder doelstellingen en milestones is het moeilijk om te beoordelen of de strategie implementatie bijgestuurd moet worden of niet.Ambitieuze maar haalbare doelstellingen maken de beloning van strategie implementatie prestaties mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccepteerd zijn door organisatieleden, tot de beste prestaties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het implementatieplan is een beschrijving van de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen en activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Strategie implementatie kan alleen succesvol zijn wanneer er een duidelijk en gezamenlijk begrip is van wie wat doet, wanneer en met welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies en duidelijke verantwoordelijkheden geven organisatieleden duidelijkheid en houvast wat een positieve invloed heeft op hun motivatie en betrokkenheid. Tevens dwingt een gedetailleerde omschrijving van de benodigde implementatieactiviteiten managers en medewerkers om goed na te denken over de strategie en deze in detail uit te werken.

5 ONVOLDOENDE PLANNING EN CONTROL

Veel strategie implementaties mislukken omdat er onvoldoende monitoren en bijsturing is. Vaak ontbreekt de juiste managementinformatie om de voortgang van de strategie implementatie te meten. En als de juiste stuurinformatie wel voorhanden is wordt er vaak onvoldoende bijgestuurd als de tussentijdse doelstellingen niet behaald worden.Tijdens de strategie implementatie is het van groot belang om de voortgang te meten ten aanzien van de in het implementatieplan vastgestelde doelstellingen, indicatoren en (tussentijdse) streefwaarden. Planning & Control staat voor de processen en instrumenten dien door een organisatie worden gebruikt om haar strategie te ontwikkelen, te vertalen in operationele doelstellingen, processen en activiteiten en het monitoren en verbeteren van de effectiviteit van beide. Zonder monitoring en bijsturing kan een implementatie makkelijk uit de hand lopen of momentum verliezen.

Aangezien implementatieplannen voorbestemd zijn om te veranderen door gewijzigde omstandigheden moeten implementatieteams regelmatig samen komen in goed gestructureerde en korte voortgangsbijeenkomsten om informatie te delen en prioriteiten te herbevestigen (Allio, 2005), en indien nodig bijsturingsmaatregelen te nemen. Wanneer de doelen van de strategie implementatie niet behaald worden moeten de verantwoordelijke personen ter verantwoording geroepen worden. Wanneer de doelen van de strategie implementatie niet worden behaald is het mogelijk dat de aannames die ten grondslag lagen aan de strategie incorrect of niet meer van toepassing zijn (Kaplan & Norton, 2008b). Wanneer dit gebeurd moet bepaald worden of incrementele wijzigingen van de strategie voldoende zijn of dat er een nieuwe strategie nodig is.

6 TEGENWERKENDE POLITIEKE BELANGEN

Tijdens een strategie implementatie zijn conflicten en het gebruik van macht door individuen en groepen nagenoeg onvermijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieontwikkeling en implementatie leiden onvermijdelijk tot het ter discussiestellen van machtsverhoudingen in een organisatie (Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee van verandering bedreigt gevestigde posities en belangen waardoor weerstand tegen verandering kan ontstaan. Deze weerstand kan leiden tot passiviteit of zelfs sabotage. De implementatieleider en het implementatieteam zullen dan ook zoveel mogelijk potentiele tegenstanders moeten betrekken en hun belangen serieus moeten nemen om hun committent te verkrijgen

7 CULTUUR VAN ANGST

De bestaande cultuur heeft vaak een aanzienlijke invloed op de prestaties van een strategie implementatietraject. Wanneer de huidige organisatiecultuur niet in lijn is met de nieuwe strategie dient deze veranderd te worden. Gewoonten en gebruiken die een obstakel vormen voor een succesvolle strategie implementatie dienen aangepast worden. Een organisatie cultuur kan gekenmerkt worden door een passiviteit angst voor baanverlies, om fouten te maken, om te participeren in besluitvorming en om te veranderen. Een strategie implementatietraject wordt door personeel vaak gezien als een periode van grote onzekerheid en angst. Om een strategie succesvol te implementeren zijn echter proactieve teamleden nodig die participeren in besluitvorming, initiatief durven nemen en niet bang zijn om fouten te maken. Hierdoor moet er een organisatiecultuur gecreëerd worden waarin teamleden zich empowert voelen en fouten kunnen zonder daarvoor gestraft te worden. Het creëren van een dergelijke cultuur is echter een moeilijk en tijdrovend proces.

Simple Share Buttons