SUCCESVOLLE STRATEGIE IMPLEMENTATIE

Strategos Consulting

SUCCESVOLLE STRATEGIE IMPLEMENTATIE

Succesvolle strategievorming is cruciaal voor iedere organisatie. Om te overleven moeten organisaties hun strategieën voortdurend aanpassen aan de continue veranderende omgeving. Zelfs de beste strategieën hebben echter pas waarde indien succesvol uitgevoerd. Uit vele wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste strategische implementaties mislukken. Strategie implementatie blijft een grote uitdaging voor managers en bestuurders. Om bij te dragen aan een beter begrip van het complexe fenomeen presenteren wij het Strategie Executie Model. Het model kent 18 succesfactoren die zijn gerelateerd aan de inhoud, het proces en de context van een strategie implementatie. Het Strategie Executie Model biedt managers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken om de strategie van hun organisatie succesvol uit te voeren.

HET STRATEGIE EXECUTIE PROBLEEM


In tijden van economische crisis is het voor organisaties belangrijker dan ooit om een goede strategie te hebben en deze daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Om te overleven moeten organisaties zich voortdurend aanpassen aan de continue veranderende omgeving. Deze strategische veranderingen moeten vervolgens geïmplementeerd worden in de organisatie. Zelfs de beste strategieën hebben pas waarde als ze succesvol worden uitgevoerd.
Uit diverse wetenschappelijke onderzoeken blijkt dat de meeste implementaties onsuccesvol zijn. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief uit te voeren (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereldwijde survey onder senior executives blijkt dan ook dat strategie implementatie veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan & Norton, 2008).

Veel organisaties hebben een fundamentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering ervan in de dagelijkse praktijk. Het zo genoemde implementatie probleem: de maar al te vaak voorkomende mislukking om verandering te bewerkstellingen nadat een schijnbaar levensvatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak voor het hoge faalpercentage is dat strategie implementatie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van een implementatie dragen verder bij aan de hoge complexiteit. Verschillen in persoonlijkheid, gebrekkige communicatie en politieke spelletjes om macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels die een succesvolle implementatie in weg kunnen staan (De Kluyver & Pierce, 2003). Ondanks het grote belang van strategie executie voor iedere organisatie en het hoge faalpercentage blijft onderzoek naar strategie executie beperkt. Traditioneel is de focus van strategie wetenschappers op strategieontwikkeling terwijl de echter uitdaging in strategie implementatie ligt.

HET STRATEGIE IMPLEMENTATIE MODEL


Om de redenen voor succes en falen van strategische implementaties in kaart te brengen is een onderzoek uitgevoerd onder 55 managers en bestuursleden in 44 organisaties in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn 18 succesfactoren naar voren gekomen die volgens de geïnterviewde managers van invloed zijn op de mate van succes van strategie implementatie. Managers dienen rekening te houden met deze succesfactoren om hun strategische implementaties tot een succes te maken. De succesfactoren zijn ingedeeld naar de inhoud, proces en context van een strategie implementatie in het Strategie Implementatie Model.

Strategie Implementatie Model

Het complexe fenomeen strategie implementatie kan alleen goed worden begrepen door de context, het proces en de inhoud van de implementatie samen te brengen in driedimensionale kijk op strategie implementatie (Pettigrew, 1985). Het strategie implementatie model biedt managers handreikingen, inzichten en goede praktijken om hun strategieën succesvol uit te voeren.

STRATEGIE IMPLEMENTATIE INHOUD


De inhoud van een strategie implementatie is het ‘wat’ of de uitkomst van het strategieontwikkeling en implementatie proces (De Wit & Meyer, 1994). De volgende drie inhoudsfactoren hebben een positieve invloed op implementatie succes.

1 FORMULEER EEN AANSPREKENDE STRATEGISCHE VISIE


Succesvolle strategie implementatie begint met het ontwikkelen van een duidelijke en aansprekende strategische visie door topmanagement. Een strategische visie is een beschrijving van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Deze visie moet eenvoudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Een heldere visie geeft medewerkers duidelijkheid over de richting en het doel van de implementatie. Hoe eenvoudiger de visie des te makkelijker deze te begrijpen en ten uitvoer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete speerpunten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen. Tenslotte dient de strategische visie haalbaar en realistisch te zijn. Een onrealistische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie van medewerkers.

2 ONTWIKKEL EEN GOED UITGEDACHTE STRATEGIE


Na het formuleren van de strategische visie moet het topmanagement een strategie ontwikkelen die in staat is om deze visie te verwezenlijken. Een strategie is een combinatie van de doelen waar een organisatie naar streeft en de wijze waarop ze deze denkt re realiseren (Porter, 1980) De strategie moet op een goed idee gebaseerd zijn en dient als een routekaart voor de organisatie. Geen enkele implementatie kan een strategie redden die niet op een goed idee gebaseerd is of onrealistisch is. De strategie moet vervolgens vertaald worden naar tactisch en operationeel niveau om te bepalen of deze praktisch en realistisch is of niet. Hierbij moet de voorgenomen strategie besproken worden met degenen die haar moeten uitvoeren. Op deze manier kan worden bepaald of de strategie haalbaar is en geen fouten bevat.
De strategie dient niet alleen op een goed idee gebaseerd te zijn maar ook duidelijk zijn. Medewerkers dienen te begrijpen wat de doelen van de strategie zijn, wat de consequenties voor hen zijn als individu en voor de organisatie als geheel, en wat er gedaan moet worden om de strategie een succes te maken.

3 MAAK EEN IMPLEMENTATIEPLAN


Na het formuleren van de strategie moet deze worden uitgewerkt in een concreet en gedetailleerd implementatieplan. In dit plan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de strategische doelstellingen te behalen. Zelfs de beste strategie is waardeloos wanneer managers de strategie niet kunnen vertalen in operationele plannen en deze uit voeren en de doelstellingen behalen.
Het eerste onderdeel van het implementatieplan is de vertaling van de strategie in heldere, concrete, meetbare en ambitieuze maar haalbare doelstellingen en resultaten. Organisatieleden dienen te weten wat de algemene doelen van de implementatie zijn en welke doelen zij als individu, organisatie-eenheid en als organisatie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden concrete doelen hebben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hierdoor laten leiden. Onduidelijke doelstellingen leiden tot verschillende interpretaties en initiatieven naar eigen inzicht wat tot conflicten en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse milestones zijn noodzakelijk voor het monitoren, bijsturen en evalueren van de implementatie. Zonder doelstellingen en milestones is het moeilijk om te beoordelen of de implementatie bijgestuurd moet worden of niet. Ambitieuze maar haalbare doelstellingen maken de beloning van implementatie prestaties mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccepteerd zijn door organisatieleden, tot de beste prestaties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het implementatieplan is een beschrijving van de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen en activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Strategie implementatie kan alleen succesvol zijn wanneer er een duidelijk en gezamenlijk begrip is van wie wat doet, wanneer en met welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies en duidelijke verantwoordelijkheden geven organisatieleden duidelijkheid en houvast wat een positieve invloed heeft op hun motivatie en betrokkenheid. Tevens dwingt een gedetailleerde omschrijving van de benodigde implementatieactiviteiten managers en medewerkers om goed na te denken over de strategie en deze in detail uit te werken.

STRATEGIE IMPLEMENTATIE PROCES


Het proces van een implementatie omvat het ‘hoe’ of de manier waarop de strategie wordt geïmplementeerd. De volgende negen procesfactoren hebben een belangrijke invloed op implementatie succes.

1 BENOEM EEN ZICHTBARE LEIDER


Voor iedere implementatie dient er één duidelijke leider te zijn die eindverantwoordelijk is voor de uitkomst. Deze implementatieleider fungeert als projectleider en probleemeigenaar voor het hele veranderingstraject. De implementatieleider is verantwoordelijk voor de aansturing van het implementatieteam. Voor strategische veranderingen is het belangrijk dat deze projectleider zich op directieniveau bevindt. De implementatieleider vervult diverse rollen tijdens het traject. Allereerst is hij of zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en communiceren van de strategische visie die de algemene richting van de implementatie aangeeft.
De leider dient vertrouwen uit te stralen ten aanzien van een goede uitkomst van de implementatie. Effectieve leiders hebben de competentie om organisatieleden te inspireren, enthousiasmeren en vertrouwen te wekken voor de nieuwe richting (Tushman e.a., 1986). De implementatieleider dient als een voorbeeld voor de gehele organisatie. Door woorden in daden om te zetten wordt een leider geloofwaardig in de ogen van de organisatie. Het gedrag van leiders is cruciaal voor de mate van invloed op volgelingen (Trice & Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innovatieve plannen ten uitvoer willen brengen moeten ook bij tegenslagen aan hun koersvast blijven houden. (Gersick, 1994). Daarnaast moet Een leider in staat zijn om personeelsleden die slecht presteren hierop aan te spreken en eventueel pijnlijke maatregelen te nemen zoals demotie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is het belangrijk om besluiten te namen die als rechtvaardig worden beschouwd door personeel. Organisatieleden zijn eerder geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te accepteren wanneer deze op een rechtvaardige wijze tot stand zijn gekomen (Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen leiders ethisch gedrag vertonen. Deugden als rechtvaardigheid, integriteit, eerlijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed en verantwoordelijkheid hebben een positieve invloed op de volgzaamheid van organisatieleden (Guillén & Gonzáles, 2001).

2 HANTEER EEN RELATIE-GEORIËNTEERDE MANAGEMENTSTIJL


Goede sociale relaties op het werk hebben een positieve invloed op de effectiviteit, motivatie en samenwerking van medewerkers (Henderson & Argyle, 1986). Om deze reden dienen managers aandacht te hebben voor zowel de taak prestaties als sociale relaties (Henderson & Argyle, 1986). Een relatie-georiënteerde managementstijl heeft drie aspecten.

Een eerste aspect is het geven van persoonlijke aandacht en oprechte waardering aan organisatieleden. Oprechte interesse in ondergeschikten en het hiermee verkregen inzicht stelt een manager in staat hen te managen op een effectieve en motiverende manier. Persoonlijke relaties met personeelsleden stellen een manager in staat om op te hoogte te blijven van wat er op de werkvloer speelt. Vaak is er een grote afstand tussen management en de werkvloer wat kan leiden tot communicatieproblemen en fricties tijdens de uitvoering.

Een tweede aspect is het organiseren van sociale activiteiten, zoals nieuwe productlanceringen, de opening van een nieuw gebouw, het behalen van een belangrijke implementatie mijlpaal, of een informele personeelsbijeenkomst. Dergelijke sociale activiteiten versterken onderlinge persoonlijke relaties en dragen bij aan een goede sfeer in de organisatie. Een positief organisatieklimaat verhoogt het commitment en inzet van personeelsleden en verminderd verzuim. Daarnaast hebben dergelijke activiteiten een positieve invloed op het gevoel van eenheid en de mate van samenwerking binnen een organisatie. Wanneer organisatieleden deel uitmaken van een hechte groep met positieve gevoelens naar de organisatie toe dan zijn ze geneigd om zeer toegewijd aan de organisatie te zijn (Vinton, 1987).

Een laatste aspect is om personeelsleden zich trots te laten voelen over zichzelf, hun werkzaamheden en de organisatie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, motivatie, prestaties en toewijding aan de organisatie en de implementatie. Gevoelens van belangrijkheid en trots kunnen worden vergroot door organisatieleden te betrekken bij besluitvorming en oprecht naar hen te luisteren.

3 COMMUNICEER DE STRATEGIE


Volgens onderzoek van Kaplan en Norton (2000) begrijpt maar liefst 95 procent van de medewerkers de strategie van hun eigen organisatie niet. Een strategie kan niet ten uitvoer worden gebracht als managers en medewerkers niet weten wat de strategie inhoudt, wat de doelen en voordelen ervan zijn en hoe het de dagelijkse werkzaamheden beïnvloed. Wanneer managers en medewerkers goed geïnformeerd zijn over de strategie zijn ze eerder geneigd om toegewijd aan de strategie te zijn. Medewerkers zijn eerder geneigd om onaangename beslissingen te accepteren als ze een duidelijke en adequate verklaring hebben gekregen (Brockner e.a., 1990). Succesvolle strategie implementatie vereist dan ook goede politieke vaardigheden en het vermogen om tegenstanders en degenen die negatief worden beïnvloed door de implementatie te overtuigen. De volgende goede gebruiken kunnen bijdragen aan een effectieve strategie communicatie.

Allereerst dient de strategie duidelijk gecommuniceerd te worden naar de organisatie en relevante belanghebbenden zoals klanten, aandeelhouders, raden van toezicht, financiers, overheden en vakbonden. Dit is vooral belangrijk in de publieke en non-profit sector. De strategie moet op een eenvoudige wijze gecommuniceerd die managers, medewerkers en belanghebbenden begrijpen en het besef geven dat deze tot positieve resultaten zal leiden.
Voorlichtingsbijeenkomsten zijn het meest effectief om medewerkers te informeren over de voorgenomen strategie. Tijdens dergelijke bijeenkomsten kan het management de strategie uitleggen en waardevolle feedback van het personeel krijgen. Hierbij is het belangrijk dat management goed naar deze feedback luistert en er ook echt wat mee doet. Op deze manier kan de strategie niet alleen duidelijk worden gecommuniceerd en commitment worden verkregen maar kan de strategie ook worden verbeterd door de waardevolle operationele kennis van medewerkers. Het niet betrekken van medewerkers bij het ontwikkelen of toetsen van de strategie is een veel voorkomende reden voor het mislukken van een strategie.

4 IMPLEMENTEER EEN PLANNING & CONTROL STURINGSMODEL


Tijdens de executie is het van groot belang om de voortgang te meten ten aanzien van de in het executieplan vastgestelde doelstellingen, indicatoren en (tussentijdse) streefwaarden. Planning & Control staat voor de processen en instrumenten dien door een organisatie worden gebruikt om haar strategie te ontwikkelen, te vertalen in operationele doelstellingen, processen en activiteiten en het monitoren en verbeteren van de effectiviteit van beide. Zonder monitoring en bijsturing kan een executie gemakkelijk uit de hand lopen of momentum verliezen. Aangezien ontwikkelde executieplannen voorbestemd zijn om te veranderen door gewijzigde omstandigheden moeten executieteams regelmatig samen komen in goed gestructureerde en korte voortgangsbijeenkomsten om informatie te delen en prioriteiten te herbevestigen (Allio, 2005), en indien nodig bijsturingsmaatregelen te nemen. Wanneer de doelen van de executie niet behaald worden moeten de verantwoordelijke personen ter verantwoording geroepen worden. Wanneer de doelen van de executie niet worden behaald is het mogelijk dat de aannames die ten grondslag lagen aan de strategie incorrect of niet meer van toepassing zijn (Kaplan & Norton, 2008b). Wanneer dit gebeurd moet bepaald worden of incrementele wijzigingen van de strategie voldoende zijn of dat er een nieuwe strategie nodig is. Tijdens de implementatie is het van groot belang om de voortgang te meten ten aanzien van de in het implementatieplan vastgestelde doelstellingen, indicatoren en (tussentijdse) streefwaarden. Planning & Control staat voor de processen en instrumenten dien door een organisatie worden gebruikt om haar strategie te ontwikkelen, te vertalen in operationele doelstellingen, processen en activiteiten en het monitoren en verbeteren van de effectiviteit van beide. Zonder monitoring en bijsturing kan een implementatie gemakkelijk uit de hand lopen of momentum verliezen.

5 VIER ZICHTBARE RESULTATEN


Het behalen van zichtbare resultaten, vooral in het begin van het traject (quick wins), verhoogd het zelfvertrouwen, motivatie en toewijding van organisatieleden. Dit is vooral belangrijk wanneer een organisatie zich in een crisis bevindt en er op korte termijn resultaten nodig zijn om het vertrouwen van het personeel te herwinnen. Mensen zijn meer geneigd nieuwe dingen te accepteren als ze zien dat deze tot resultaten leiden. Wanneer organisatieleden daarentegen geen concrete resultaten zien, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om de implementatie verder uit te voeren en kunnen ze deze zelfs gaan tegenwerken.
Naast het behalen van resultaten is het belangrijk om veranderingen zichtbaar te maken. Door zichtbare veranderingen door te voeren zoals een nieuw bedrijfslogo en huisstijl, nieuwe voertuigen, bedrijfskleding of het opknappen van bedrijfsruimten kan het management aan het personeel laten zien dat ze toegewijd zijn aan de implementatie en dat de dingen echt aan het veranderen zijn.

6 WERF EN BEHOUD COMPETENTE MEDEWERKERS


Werving, selectie, promotie en demotie dient ervoor te zorgen dat er voldoende competent personeel is om de strategie succesvol ten uitvoer te brengen. Effectieve strategie implementatie vereist continue beoordeling of personen de benodigde kennis, vaardigheden en attitudes hebben om de nieuwe strategie succesvol uit te voeren. Wanneer medewerkers niet over de noodzakelijke competenties beschikken en niet in staat zijn om deze te ontwikkelen moeten deze medewerkers herplaatst of afgevloeid worden en moeten er nieuwe medewerkers aangeworven.

Het ontslaan van medewerkers moet echter zeer terughouden gebeuren. Dit kan zeer negatieve gevolgen hebben voor achtergebleven medewerkers. Wanneer toekomstig ontslag mogelijk wordt geacht kunnen achterblijvers zeer bezorgd raken wat kan leiden tot verminderde werkmotivatie (Brockner e.a., 1993) en prestaties. Het is cruciaal dat eventuele ontslagen op een rechtvaardige manier gebeuren en dat er duidelijk over wordt gecommuniceerd wat de reden hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig gebeurd kan dit een zeer negatief effect hebben op motivatie en inzet van de achterblijvers.

Naast het afvloeien van medewerkers kan het noodzakelijk zijn om nieuw personeel te werven die wel over de vereiste competenties en attitudes beschikken. Nieuwe medewerkers kunnen als rolmodel dienen voor de huidige medewerkers. Het hebben en volgen van een rolmodel is een zeer effectieve manier om gedrag en prestaties te verbeteren. Vooral wanneer organisaties radicale veranderingen willen doorvoeren zijn nieuwe medewerkers en vooral managers noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa, 1995). Nieuw aangenomen managers initiëren drie keer vaker radicale veranderingen dan bestaande managers (Tushman e.a., 1986). Bestaande organisatieleden hebben vaker cognitieve, motivationele en verplichtende barrières voor verandering en hebben vaker moeite om ‘out-of-the-box’ te denken (Stoddard & Jarvenpaa, 1995). Bestaande organisatieleden zijn vaak comfortabel met de status quo, en zijn mogelijk bang om controle, kansen, macht of hun vermogen om de nieuwe taken uit te voeren te verliezen (idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en een stimulerende toewijding brengen (Gersick, 1991).
Tenslotte is het zeer belangrijk om competente medewerkers te behouden. Dit kan gedaan worden door een goed salaris, uitdagende werkzaamheden, voldoende carrièremogelijkheden, betrekken in besluitvorming en een goede werksfeer waar prestaties worden beloond.

7 TRAIN EN ONTWIKKEL MEDEWERKERS


Wanneer een implementatie veel nieuwe activiteiten vereist is het noodzakelijk om personeel te trainen en op te leiden. Dit kan gebeuren door cursussen, opleidingen en on-the-job training. De succesvolle organisaties in ons onderzoek investeerden veel in training en opleiding van hun medewerkers. Training en opleiding kunnen de kennis en vaardigheden van medewerkers vergroten en nieuwe denkwijzen, werkwijzen en gedragingen aanleren. Daarnaast kan training en opleiding het zelfvertrouwen en de motivatie van personeel verhogen. Tenslotte kunnen er trainingen gegeven worden over aspecten van de nieuwe organisatiecultuur zoals gedragingen en gedragscodes en waarden.

8 COACH EN COUNSEL MEDEWERKERS


Tijdens een implementatie is het effectief om een klankbordgroep met mentoren samen te stellen die fungeren als coaches en counselors. De taak van deze mentoren is om de bevindingen van het implementatieteam te toetsen en kritische vragen te stellen maar geen antwoorden voor te schrijven of het team naar favoriete oplossingen leiden. Op deze manier creëert het mentorschap een gezonde omgeving die het eigenaarschap van de strategie bij het team bevorderd.Coachen en counseling omvat verder het coachen en begeleiden van medewerkers bij het uitvoeren van de nieuwe implementatietaken. Hierbij voeren medewerkers de taken zelf uit maar worden gecoacht door managers of mentoren. Medewerkers zijn vaak onzeker of ze de nieuwe taken succesvol kunnen verrichten en worden daardoor passief ten aanzien van de werkzaamheden. Deze passiviteit kan meestal overwonnen door oprechte interesse te tonen en af te dalen naar hun niveau en te proberen om hen op een hoger niveau te krijgen.

Omdat strategie implementatie vaak verandering en onzekerheid met zich meebrengt kunnen medewerkers gestrest raken. Onder zulke omstandigheden is het belangrijk dat managers of mentoren medewerkers begeleiden om met deze stressvolle situaties om te gaan. Dit kan bestaan uit medewerkers vrij geven na een intensieve periode of het geven van emotionele ondersteuning. Helaas wordt hier door organisaties vaak weinig aandacht aanbesteed. Dit kan zeer negatieve gevolgen hebben de voor de motivatie en prestaties van medewerkers.

9 BETREK MEDEWERKERS EN STAKEHOLDERS


In de managementliteratuur en praktijk is het algemeen geaccepteerd dat participatie van personeel in de besluitvorming over ontwikkeling en implementatie een strategie een positieve invloed heeft op de uitvoering van de strategie. Uit onderzoek blijkt dat het betrekken van medewerkers de volgende voordelen heeft: kwalitatief betere beslissingen, beter begrip van de strategie, beter organisatie leren, hogere toewijding aan de organisatie, hogere werknemerstevredenheid, minder weerstand bij verandering en betere onderbouwing en aanpasbaarheid van de strategie. Onderzoek toont verder aan dat het niet betrekken van sleutelpersonen bij de strategieontwikkeling veelal tot implementatie falen leidt. Succesvolle organisatieverandering vereist de toewijding en betrokkenheid van managers en medewerkers op alle niveaus. Door het betrekken van medewerkers kan management er ook achter komen waar de meeste weerstand te verwachten is.

Aan de andere kant kan participatie ook negatieve effecten op het strategieproces zoals toegenomen politiek gedrag en culturele inertie. Bijvoorbeeld het betrekken van managers en medewerkers wier carrières mogelijk negatief beïnvloed worden is waarschijnlijk niet effectief. Tenslotte is het belangrijk om tijdens de implementatie medewerkers zoveel mogelijk beslissingen te laten nemen in hun verantwoordelijkheidsgebied. Dit heeft een positieve invloed op de motivatie en prestaties van medewerkers.

STRATEGIE IMPLEMENTATIE CONTEXT


De context van een strategie implementatie is het ‘waar’ of de omstandigheden waaronder de implementatie plaatsvindt. De volgende contextfactoren zijn van invloed op implementatie succes.

1 BENOEM COMPETENT MANAGEMENT


De allerbelangrijkste succesfactor voor strategie implementatie is de aanwezigheid van competente medewerkers en vooral competent management. Effectieve strategievorming begint aan de top van een organisatie. Eén van de belangrijkste taken van top management is om een competent middenkader samen te stellen dat in staat is om de strategie succesvol uit te voeren. Vooral midden-managers hebben grote invloed op de implementatie van strategische beslissingen (Schilit, 1987). Onvoldoende ontwikkeling en leiderschapskwaliteiten van midden-managers zijn een belangrijke implementatie barrière.

De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisatieleden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wanneer ze geloven dat het team waarin zij functioneren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succesvol uit te voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente leidinggevende moeten werken heeft dit een zeer negatieve invloed op hun motivatie en prestaties. Deze personen verlaten dan ook vaak de organisatie. Tenslotte kunnen incompetente organisatieleden en in het bijzonder managers zich bedreigd voelen door organisatieleden die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collega’s en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer competente medewerkers de organisatie verlaten. Wanneer dit gebeurd heeft het meestal desastreuze gevolgen voor een organisatie. Een organisatie is zo goed als haar medewerkers.

2 ONTWERP EEN DUIDELIJKE STRUCTUUR


Het is de taak van het implementatieteam om een organisatiestructuur te ontwerpen die aansluit op de ontwikkelde strategie, bedrijfsprocessen en organisatiecultuur. Het meest effectief is een decentrale en geformaliseerde organisatiestructuur. Een decentrale organisatiestructuur verhoogt toewijding en motivatie van medewerkers, snelheid van besluitvorming en maakt gebruik van specialistische kennis van medewerkers. Een decentrale organisatiestructuur is een relatief platte organisatie met weinig managementlagen waarin bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zijn belegd. Een gecentraliseerde organisatiestructuur, daarentegen, heeft een negatieve invloed op de participatiebereidheid van medewerkers. Rigide organisatiestructuren – en beleid gecombineerd met autoritaire managementstijl leiden tot passief en onaangepast gedrag binnen organisaties (Martinko & Gardner, 1982). In dergelijke organisaties hebben medewerkers vaak het gevoel dat het management hun vaardigheden niet vertrouwd. Dit kan leiden tot een gevoel van incompetentie, verminderde motivatie (Lawler, 1992), en slechte prestaties.

Een geformaliseerde organisatiestructuur met duidelijke verantwoordelijkheden, procedures en regels geven medewerkers duidelijkheid en zekerheid tijdens het veranderingstraject. Hoe groter echter het aantal regels en procedures, hoe groter de inflexibiliteit van een organisatie. Iedere organisatie dient dan ook een balans te vinden tussen rigiditeit en flexibiliteit. Tenslotte scheppen duidelijke verantwoordelijkheden duidelijkheid voor organisatieleden. Organisatieleden voelen zich zekerder en competenter over hun beslissingen en zijn niet bang voor mogelijke negatieve consequenties als de grenzen van beslissingsbevoegdheid duidelijk zijn (Spreitzer, 1986). Duidelijke verantwoordelijkheden maken het verder mogelijk om de uitvoering bij te sturen. Wanneer doelstellingen niet worden gehaald volgens planning kunnen verantwoordelijken hierop aangesproken worden en kunnen er maatregelen genomen worden.

3 CREËER EEN VEILIGE CULTUUR


Net als de organisatiestructuur dient de cultuur van een de organisatie in overeenstemming te zijn met de strategie. Wanneer de huidige organisatiecultuur niet in lijn is met de nieuwe strategie dient deze veranderd te worden. Gewoonten en zienswijzen die een obstakel vormen voor een succesvolle implementatie moeten aangepast worden. Organisatieculturen worden regelmatig gekenmerkt door een ‘cultuur van angst’ met angst voor baanverlies, om fouten te maken, initiatief te nemen, om te participeren in besluitvorming en om te veranderen. Dergelijke angsten komen vooral voor in organisaties met een hiërarchische organisatiecultuur en een autoritaire managementstijl. Organisatieveranderingen kunnen bij personeel heftige emoties als angst en onzekerheid teweeg brengen (Huy, 2002). Deze emoties bepalen hoe medewerkers op de veranderingen zullen reageren. Organisatieverandering wordt vaak gezien als een mogelijkheid voor baanverlies. Angst voor baanverlies is gerelateerd aan lagere medewerkerstevredenheid, lagere toewijding aan de organisatie, hogere weerstand tegen verandering, lagere psychologische betrokkenheid, grotere neiging om de organisatie te verlaten, terugtrekking, verminderde inzet en hoger absenteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a., 1997).

Voor succesvolle strategie uitvoering zijn proactieve en toegewijde organisatieleden nodig die participeren in besluitvorming, initiatief durven te nemen en niet bang zijn om fouten te maken. Het is de taak van management om een angstloze organisatiecultuur te creëren waarin organisatieleden zich veilig voelen en fouten kunnen maken zonder daarop afgerekend te worden. Een dergelijke cultuur stimuleert leergedrag en dus innovatief gedrag.

4 STIMULEER GELOOF IN EIGEN KUNNEN


Het is cruciaal dat managers en medewerkers geloven dat ze nieuwe implementatietaken succesvol kunnen uitvoeren. In de sociale psychologie wordt dit ‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die geloven dat ze in staat zijn om een bepaalde taak succesvol te verrichten beter presteren tijdens het verrichten van die taak. Coaching en begeleiding medewerkers kan hen vertrouwen het gevoel geven dat ze nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren. Mensen zijn meestal tot veel meer in staat dan ze in eerste instantie denken. Medewerkers hebben niet altijd de overtuiging dat ze de nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het gevolg zijn van een gebrek aan zelfvertrouwen, een hiërarchische organisatiestructuur waar weinig ruimte is voor initiatief, een autoritaire managementstijl waarbij medewerkers geen complimenten krijgen voor goede prestaties maar wel kritiek bij slechte prestaties, jarenlang hetzelfde routinematige werk verrichten, of zich in een omgeving bevinden waar veel misgaat en waardoor medewerkers gaan verwachten dat zij ook zullen falen.

Grootschalige organisatieveranderingen leiden vaak tot een gevoel van machteloosheid bij medewerkers (Conger & Kanungo, 1988). Dergelijke veranderingen kunnen het gevoel van controle en competentie van medewerkers serieus bedreigen als ze moeten leren omgaan met de onzekerheid over veranderingen en het accepteren van nieuwe verantwoordelijkheden, vaardigheden en instructies (idem). Wanneer medewerkers er weinig vertrouwen in hebben dat ze de implementatietaken succesvol kunnen uitvoeren, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om deze taken uit te voeren, vooral als deze onbekend en relatief complex zijn.

5 REALISEER STRATEGIE COMMITMENT


Commitment van medewerkers aan de implementatie is cruciaal voor succes. Medewerkers die toegewijd zijn aan een strategie zijn meer gemotiveerd om deze uit te voeren. Het is vooral belangrijk dat top en middenmanagent toegewijd zijn aan de strategie. Toegewijde managers en medewerkers zijn meer gemotiveerd om de strategie uit te voeren en extra inspanning te verrichten om de strategie tot een succes te maken. De beste manier om commitment van medewerkers te verkrijgen is om hen te betrekken in de besluitvorming over de strategieformulering en -implementatie. Dit kan het beste gedaan worden door het organiseren van bijeenkomsten met werknemers waarin de voorgestelde strategie wordt uiteengezet en om feedback wordt gevraagd.

Managers en medewerkers kunnen cynisch worden wanneer voorgaande implementaties een mislukking waren, niet overtuigd zijn van de voordelen van de nieuwe strategie, niet geloven dat het management echt is toegewijd aan de strategie, de redenen voor de veranderingen niet begrijpen en wanneer ze niet in de besluitvorming zijn betrokken. Wanneer er weinig vertrouwen is in de komende verandering zal er ook weinig inzet zijn om het tot een succes te maken. Managers en medewerkers kunnen een implementatie zelfs gaan tegenwerken als ze niet toegewijd zijn.

6 HOU REKENING MET POLITIEKE BELANGEN


Tijdens een implementatie zijn conflicten en het gebruik van macht door individuen en groepen nagenoeg onvermijdelijk (Bergadaà, 1999). Strategieontwikkeling en -implementatie leiden onvermijdelijk tot het ter discussiestellen van machtsverhoudingen in een organisatie (Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee van verandering bedreigt gevestigde posities en belangen waardoor weerstand tegen verandering kan ontstaan. Deze weerstand kan leiden tot passiviteit of zelfs sabotage. De implementatieleider en het implementatieteam zullen dan ook zoveel mogelijk potentiele tegenstanders moeten betrekken en hun belangen serieus moeten nemen om hun committent te verkrijgen.

7 BELOON PRESTATIES EN GEEF COMPLIMENTEN


Prestatiebeloning tijdens de implementatie heeft een positieve invloed op de motivatie, het zelfvertrouwen en prestaties van managers en medewerkers. Wanneer medewerkers goed presteren willen ze daar ook voor beloond worden. Wanneer medewerkers zien dat anderen goed presteren en daarvoor worden beloond dan zijn worden zij vaak gemotiveerd om ook beter te presteren. Daarentegen raken medewerkers gedemotiveerd als ze hard werken en goed presteren terwijl slecht presterende collega’s dezelfde beloning krijgen. Ten aanzien van beloning zijn de volgende goede gebruiken te onderscheiden. Allereerst is het belangrijk om medewerkers feedback te geven over hun prestaties. Wanneer medewerkers niet weten of ze goed of slecht presteren kunnen ze hun prestaties ook niet verbeteren. Daarnaast hebben mensen een interne drive om zichzelf steeds te verbeteren. Wanneer mensen feedback krijgen over hun prestaties willen deze meestal verbeteren. Niet-financieel belonen van medewerkers is zeer effectief. Deze vorm van belonen is vaak zelfs effectiever dan financiële beloning. Complimenten en waardering worden erg gewaardeerd door medewerkers. Door het geven van complimenten kunnen managers de motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers verhogen. In veel organisaties gebeurt meestal het tegenovergestelde. Medewerkers krijgen wel kritiek als er iets fout gaat en geen complimenten als het goed gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed op hun motivatie, zelfvertrouwen en prestaties en kan leiden tot een angst om fouten te maken. Het is aan te bevelen om ook naast individuele ook collectieve beloningen toe passen. Wanneer medewerkers ook beloond worden voor de prestaties van de afdeling en/of de organisatie als geheel zijn ze eerder geneigd om deze beter te laten presteren. Daarnaast kunnen winstdelingssystemen medewerkers het gevoel geven dat ze gedeeltelijk eigenaar van de onderneming zijn en niet alleen werken voor directieleden en aandeelhouders. Dit vergroot het eigenaarschap, motivatie en prestaties van medewerkers.

OVER DE AUTEUR


Dr. Arnoud van der Maas (arnoud@strataegos.com) is strategie consultant en auteur in strategie executie. Hij is een internationaal strategie executie expert. Arnoud is eigenaar van Strataegos Consulting – een strategie consultancy met focus op strategie executie. Hij promoveerde in Strategisch management aan Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit – één van top business schools in Europa. Dit artikel is gebaseerd op zijn proefschrift over strategie executie in private en publieke organisaties. Maak een connectie met hem op LinkedIn of volg hem op SlideShare of Twitter voor artikelen en presentaties over strategie en strategie executie.

REFERENTIES

Allio, M.K. (2005) A Short, Practical Guide to Implementing Strategy, Journal of Business Strategy, 26(4): 12-21.
Bergadaà, M. (1999) Strategic Decisions and Implementation: Prodin, a Prospective Dialectic Interpersonal Method, Journal of Business Research, 45: 211-220.
Borg, I. en Dov, E. (1992) Job Insecurity: Correlates, Moderators and Measurement, International Journal of Manpower, 13(2): 13-26.
Brockner, J., Chen, Y., Mannix, E.A., Leung, K. en Skarlicki, D.P. (2000) Culture and Procedural Fairness: When the Effects of What You Do Depend on How You Do It, Administrative Science Quarterly, 45(1): 139-159.
Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S. en Reed, T. (1990) When It is Especially Important to Explain Why: Factors Affecting the Relationship between Managers’ Explanations of a Layoff and Survivors’ Reactions to the Layoff, Journal of Experimental Social Psychology, 26: 389-407.
Conger, J.A. en Kanungo, R.N. (1988) The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, 13(3): 471-482.
Davy, J.A., Kinicki, A.J. en Scheck, C.L. (1997) A Test of Job Security’s Direct and Mediated Effects on Withdrawal Cognitions, Journal of Organizational Behavior, 18(4): 323-349.
De Wit, B. en Meyer, R. (1994) Strategy Process, Content, Context: An International Perspective, St. Paul: West Publishing.
Economist, the (2004) Strategy Execution: Achieving Operational Excellence, Economist Intelligence Unit, November.
Gersick, C.J.G. (1994) Pacing Strategic Change: The Case of a New Venture, Academy of Management Journal, 37(1): 9-45.
Henderson, M. en Argyle, M. (1986) The Informal Rules of Working Relationships, Journal of Occupational Behavior, 7(4): 259-275.
Huy, Q.N. (2002) Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers, Administrative Science Quarterly, 47(1): 31-69.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2000) The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008) The Execution Premium, Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. en Norton, D.P (2008b) Mastering the Management System, Harvard Business Review, January.
Kaplan, R. (1995) Building a Management System to Implement Your Strategy: Strategic Management Survey: Summary of Findings and Conclusions, London: Renaissance Solutions.
Kluyver, de, C.A. en Pearce II, J.A. (2003) Strategy: A View from the Top: An Executive Perspective, Pearson Education, Upper Saddle River: Prentice Hall.
Lawler, E.E. (1992) The Ultimate Advantage, San Francisco: Jossey-Bass.
Lindsey, D.A., Brass, D.J. en Thomas, J.B. (1995) Efficacy-Performance Spirals: A Multilevel Perspective, Academy of Management Review, 20(3): 645-678.
Martinko, M.J. en Gardner, W.L. (1982) Learned Helplessness: An Alternative Explanation for Performance Deficits, Academy of Management Review, 7: 195-204.
Nutt, P.C. (1983) Implementation Approaches for Project Planning, Academy of Management Review, 8(4): 600-611.
Pettigrew, A. M. (1985) The Awakening Giant: Continuity and Change in ICI, Oxford: Basil Blackwell.
Pettigrew, A.M. en Whipp, R. (1991) Managing Change for Competitive Success, Oxford: Blackwell.
Porter, M.A. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press.
Schilit, W.K. (1987) An Examination of the Influence of Middle-Level Managers in Formulating and Implementing Strategic Decisions, Journal of Management Studies, 24(3): 271-293.
Spreitzer, G.M. (1995) Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation, Academy of Management Journal, 38(5): 1442-1465.
Trice, H.M. and Beyer, J.M. (1991) Cultural Leadership in Organizations, Organization Science, 2(2): 149-169.
Tushman, M.L., Newman, W.H. en Romanelli, E. (1986) Convergence and Upheaval: Managing the Unsteady Pace of Organizational Evolution, California Management Review, 29(1): 29-44.
Vinton, D. (1987) Delegation for Employee Development, Training and Development Journal, 41(1): 65-67.
Wheelen, T. L. en Hunger, J. D. (2004) Strategic Management and Business Policy, 9th Edition, Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Simple Share Buttons