SUCCESFACTOREN VOOR STRATEGIE EXECUTIE

SUCCESFACTOREN VOOR STRATEGIE EXECUTIE

Succesvolle strategieontwikkeling en executie is cruciaal voor iedere organisatie. Om te overleven moeten organisaties hun strategie en organisatie voortdurend aanpassen aan de continue veranderende omgeving. Zelfs de beste strategieën hebben echter pas waarde indien succesvol uitgevoerd. Al decennia blijkt uit vele wetenschappelijke onderzoeken dat de meeste strategische executies niet de gewenste resultaten behalen of zelfs geheel mislukken. Strategie executie blijft een grote uitdaging voor managers en bestuurders. In dit artikel presenteren wij de Strategie Executie Agenda met negen succes factoren voor succesvolle strategie executie. Uit een onderzoek in 55 private en publieke organisaties blijkt dat deze negen factoren bijdragen aan succesvolle strategie uitvoering. De Strategie Executie Agenda biedt managers handreikingen, inzichten en goede praktijken om strategieën succesvol uit te voeren.

DE STRATEGIE EXECUTIE UITDAGING

In tijden van economische neergang is het voor organisaties belangrijker dan ooit om een goede strategie te hebben en deze daadwerkelijk ten uitvoer te brengen. Om te overleven moeten organisaties zich voortdurend aanpassen aan de continue veranderende omgeving. Deze strategische veranderingen moeten vervolgens geïmplementeerd worden in de organisatie. Zelfs de beste strategieën hebben pas waarde als ze succesvol worden uitgevoerd.

Al decennia blijkt uit wetenschappelijke onderzoeken dat de meeste executies onsuccesvol zijn of mislukken. Maar liefst 90 procent van organisaties slagen er niet in om hun strategieën effectief uit te voeren (Kaplan & Norton, 2000). Uit een wereldwijde survey onder senior executives blijkt dan ook dat strategie executie veruit hun belangrijkste prioriteit is (Kaplan & Norton, 2008).

Veel organisaties hebben een fundamentele breuk tussen de formulering van hun strategie en de uitvoering hiervan in de dagelijkse praktijk. Het strategie executie probleem: de maar al te vaak voorkomende mislukking om verandering te bewerkstellingen nadat een schijnbaar levensvatbaar strategisch plan is ontwikkeld (Nutt, 1983). De belangrijkste oorzaak voor het hoge faalpercentage is dat strategie executie een uiterst complex fenomeen is. Het proces is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties dragen verder bij aan de hoge complexiteit van strategie executie.

SUCCESFACTOREN VOOR STRATEGIE EXECUTIE

Om de redenen voor succes en falen van strategische executies in kaart te brengen is een promotieonderzoek uitgevoerd onder 55 managers en bestuursleden met strategie implementatie verantwoordelijkheden in 44 organisaties in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn negen succesfactoren naar voren gekomen die volgens de geïnterviewde managers van invloed waren op de mate van succes van strategie executie. De negen succesfactoren voor strategie executie zijn weergegeven in de Strategie Executie Agenda in Figuur 1.

Succesfactoren voor Strategie Executie

Managers en bestuurders dienen rekening te houden met deze succesfactoren om hun strategische executies tot een succes te maken. De Strategie Agenda biedt managers handreikingen, inzichten en goede praktijken voor succesvolle strategie executie.

1 WERF EN BEHOUD COMPETENT PERSONEEL

Werving, selectie, promotie en demotie dient ervoor te zorgen dat er voldoende competent personeel is om de strategie succesvol ten uitvoer te brengen. Effectieve strategie executie vereist continue beoordeling of personen de benodigde kennis, vaardigheden en attitudes hebben om de nieuwe strategie succesvol uit te voeren. Wanneer medewerkers niet over de noodzakelijke competenties beschikken en niet in staat zijn om deze te ontwikkelen moeten deze medewerkers herplaatst of afgevloeid worden en moeten er nieuwe medewerkers aangeworven.

Het ontslaan van medewerkers moet echter zeer terughouden gebeuren. Dit kan zeer negatieve gevolgen hebben voor achtergebleven medewerkers. Wanneer toekomstig ontslag mogelijk wordt geacht kunnen achterblijvers zeer bezorgd raken wat kan leiden tot verminderde werkmotivatie (Brockner e.a., 1993) en prestaties. Het is cruciaal dat eventuele ontslagen op een rechtvaardige manier gebeuren en dat er duidelijk over wordt gecommuniceerd wat de reden hiervoor is. Indien dit niet zorgvuldig gebeurd kan dit een zeer negatief effect hebben op motivatie en inzet van de achterblijvers.

Naast het afvloeien van medewerkers kan het noodzakelijk zijn om nieuw personeel te werven die wel over de vereiste competenties en attitudes beschikken. Nieuwe medewerkers kunnen als rolmodel dienen voor de huidige medewerkers. Het hebben en volgen van een rolmodel is een zeer effectieve manier om gedrag en prestaties te verbeteren. Vooral wanneer organisaties radicale veranderingen willen doorvoeren zijn nieuwe medewerkers en vooral managers noodzakelijk (Stoddard & Jarvenpaa, 1995). Nieuw aangenomen managers initiëren drie keer vaker radicale veranderingen dan bestaande managers (Tushman e.a., 1986). Bestaande organisatieleden hebben vaker cognitieve, motivationele en verplichtende barrières voor verandering en hebben vaker moeite om ‘out-of-the-box’ te denken (Stoddard & Jarvenpaa, 1995). Bestaande organisatieleden zijn vaak comfortabel met de status quo, en zijn mogelijk bang om controle, kansen, macht of hun vermogen om de nieuwe taken uit te voeren te verliezen (idem). Buitenstaanders kunnen nieuwe zienswijzen, fris omgevingsbewustzijn en een stimulerende toewijding brengen (Gersick, 1991).
Tenslotte is het noodzakelijk om competente medewerkers te behouden. Dit kan gedaan worden door een goed salaris, uitdagende werkzaamheden, voldoende carrière mogelijkheden, betrekken in besluitvorming en een goede werksfeer waar prestaties worden beloond.

2 TRAIN EN ONTWIKKEL MEDEWERKERS

Wanneer een strategie executie veel nieuwe activiteiten vereist is het noodzakelijk om personeel te trainen en op te leiden. Dit kan gebeuren door cursussen, opleidingen en on-the-job training. De succesvolle organisaties in ons onderzoek investeerden veel in training en opleiding van hun medewerkers. Training en opleiding kunnen de kennis en vaardigheden van medewerkers vergroten en nieuwe denkwijzen, werkwijzen en gedragingen aanleren. Daarnaast kan training en opleiding het zelfvertrouwen en de motivatie van personeel verhogen. Tenslotte kunnen er trainingen gegeven worden over aspecten van de nieuwe organisatiecultuur zoals gedragingen en gedragscodes en waarden.

3 BELOON PRESTATIES EN GEEF COMPLIMENTEN

Prestatiebeloning tijdens de strategie executie heeft een positieve invloed op de motivatie, het zelfvertrouwen en prestaties van managers en medewerkers. Wanneer medewerkers goed presteren willen ze daar ook voor beloond worden. Wanneer medewerkers zien dat anderen goed presteren en daarvoor worden beloond dan zijn worden zij vaak gemotiveerd om ook beter te presteren. Daarentegen raken medewerkers gedemotiveerd als ze hard werken en goed presteren terwijl slecht presterende collega’s dezelfde beloning krijgen.

Ten aanzien van beloning zijn de volgende goede gebruiken te onderscheiden. Allereerst is het belangrijk om medewerkers feedback te geven over hun prestaties. Wanneer medewerkers niet weten of ze goed of slecht presteren kunnen ze hun prestaties ook niet verbeteren. Daarnaast hebben mensen een interne drive om zichzelf steeds te verbeteren. Wanneer mensen feedback krijgen over hun prestaties willen deze meestal verbeteren. Niet-financieel belonen van medewerkers is zeer effectief. Deze vorm van belonen is vaak zelfs effectiever dan financiële beloning. Complimenten en waardering worden erg gewaardeerd door medewerkers. Door het geven van complimenten kunnen managers de motivatie en zelfvertrouwen van medewerkers verhogen. In veel organisaties gebeurt meestal het tegenovergestelde. Medewerkers krijgen wel kritiek als er iets fout gaat en geen complimenten als het goed gaat. Dit heeft een zeer negatieve invloed op hun motivatie, zelfvertrouwen en prestaties en kan leiden tot een angst om fouten te maken. Het is aan te bevelen om naast individuele ook collectieve beloningen toe passen. Wanneer medewerkers ook beloond worden voor de prestaties van de afdeling en/of de organisatie als geheel zijn ze eerder geneigd om deze beter te laten presteren. Daarnaast kunnen winstdelingssystemen medewerkers het gevoel geven dat ze gedeeltelijk eigenaar van de onderneming zijn en niet alleen werken voor directieleden en aandeelhouders. Dit vergroot het eigenaarschap, motivatie en prestaties van medewerkers.

4 FORMULEER EEN AANSPREKENDE STRATEGISCHE VISIE

Succesvolle strategie executie begint met het ontwikkelen van een duidelijke en aansprekende strategische visie door topmanagement. Een strategische visie is een beschrijving van de gewenste toekomstige staat van de organisatie. Deze visie moet eenvoudig te communiceren en aansprekend zijn voor managers, medewerkers, klanten, aandeelhouders en andere stakeholders. Een heldere strategische visie geeft medewerkers duidelijkheid over de richting en het doel van de strategie executie. Hoe eenvoudiger de visie des te makkelijker deze is te communiceren en hierdoor te begrijpen en ten uitvoer te brengen is voor organisatieleden. Daarnaast is het belangrijk om drie tot vijf concrete strategische speerpunten te formuleren zodat managers en medewerkers weten waar ze zich op moeten focussen. Tenslotte dient de strategische visie haalbaar en realistisch te zijn. Een onrealistische visie heeft een negatieve invloed op de motivatie, toewijding en prestaties van medewerkers.

5 BEPAAL DE EXECUTIE SNELHEID

Een langzame of geleidelijke executie snelheid heeft een positieve invloed op strategie executie succes. Incrementele verandering heeft het voordeel dat de veranderingen op een planmatige manier doorgevoerd kunnen worden en de dagelijkse werkzaamheden minder verstoord worden. Daarnaast kunnen organisatieleden betrokken worden in de besluitvorming wat hun toewijding aan de veranderingen verhoogd. Onder bepaalde omstandigheden kan snelle of radicale verandering beter zijn. Een radicale veranderstrategie zou minder gehinderd worden door organisatiepolitiek en tot minder weerstand tegen verandering leiden. Daarnaast kan een snelle uitvoering noodzakelijk zijn als de omgeving van een organisatie dusdanig snel is veranderd dat snelle verandering noodzakelijk is om te overleven. Tijdens dergelijke crises kan een meer geleidelijke veranderingsaanpak te langzaam zijn.

6 STIMULEER GELOOF IN EIGEN KUNNEN

Uiteindelijk zijn het de medewerkers van een organisatie die de strategie moeten uitvoeren en tot een succes moeten maken, Het is dan ook cruciaal dat managers en medewerkers geloven dat ze nieuwe executietaken succesvol kunnen uitvoeren. In de sociale psychologie wordt dit ‘self-efficacy’ genoemd. Onderzoek heeft aangetoond dat mensen die geloven dat ze in staat zijn om een bepaalde taak succesvol te verrichten beter presteren tijdens het verrichten van die taak. Coaching en begeleiding medewerkers kan hen vertrouwen het gevoel geven dat ze nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren. Mensen zijn meestal tot veel meer in staat dan ze in eerste instantie denken.

Medewerkers hebben niet altijd de overtuiging dat ze de nieuwe taken succesvol kunnen uitvoeren. Dit kan het gevolg zijn van een gebrek aan zelfvertrouwen, een hiërarchische organisatiestructuur waar weinig ruimte is voor initiatief, een autoritaire managementstijl waarbij medewerkers geen complimenten krijgen voor goede prestaties maar wel kritiek bij slechte prestaties, jarenlang hetzelfde routinematige werk verrichten, of zich in een omgeving bevinden waar veel misgaat en waardoor medewerkers gaan verwachten dat zij ook zullen falen.

Daarnaast kunnen grootschalige organisatieveranderingen leiden tot een gevoel van machteloosheid bij medewerkers (Conger & Kanungo, 1988). Dergelijke veranderingen kunnen het gevoel van controle en competentie van medewerkers serieus bedreigen als ze moeten leren omgaan met de onzekerheid over veranderingen en het accepteren van nieuwe verantwoordelijkheden, vaardigheden en instructies (idem).
Wanneer medewerkers er weinig vertrouwen in hebben dat ze de executietaken succesvol kunnen uitvoeren, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om deze taken uit te voeren, vooral als deze onbekend en relatief complex zijn.

7 VIER ZICHTBARE RESULTATEN

Het behalen van zichtbare resultaten, vooral in het begin van het traject (quick wins), verhoogd het zelfvertrouwen, motivatie en toewijding van organisatieleden. Dit is vooral belangrijk wanneer een organisatie zich in een crisis bevindt en er op korte termijn resultaten nodig zijn om het vertrouwen van het personeel te herwinnen. Mensen zijn meer geneigd nieuwe dingen te accepteren als ze zien dat deze tot resultaten leiden. Wanneer organisatieleden daarentegen geen concrete resultaten zien, zullen ze weinig gemotiveerd zijn om de strategie executie verder uit te voeren en kunnen ze deze zelfs gaan tegenwerken.

Naast het behalen van resultaten is het belangrijk om veranderingen zichtbaar te maken. Door zichtbare veranderingen door te voeren zoals een nieuw bedrijfslogo en huisstijl, nieuwe voertuigen, bedrijfskleding of het opknappen van bedrijfsruimten kan het management aan het personeel laten zien dat ze toegewijd zijn aan de strategie executie en dat de dingen echt aan het veranderen zijn.

8 MAAK EEN STRATEGIE EXECUTIEPLAN

Na het formuleren van de strategie moet deze worden uitgewerkt in een concreet en gedetailleerd executieplan. In dit plan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de strategische doelstellingen te behalen. Zelfs de beste strategie is waardeloos wanneer managers de strategie niet kunnen vertalen in operationele plannen en deze uit voeren en de doelstellingen behalen. Het eerste onderdeel van het executieplan is de vertaling van de strategie in heldere, concrete, meetbare en ambitieuze maar haalbare doelstellingen en resultaten. Organisatieleden dienen te weten wat de algemene doelen van de strategie executie zijn en welke doelen zij als individu, organisatie-eenheid en als organisatie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden concrete doelen hebben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hierdoor laten leiden. Onduidelijke doelstellingen leiden tot verschillende interpretaties en initiatieven naar eigen inzicht wat tot conflicten en problemen kan leiden.Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse milestones zijn noodzakelijk voor het monitoren, bijsturen en evalueren van de strategie executie. Zonder doelstellingen en milestones is het moeilijk om te beoordelen of de strategie executie bijgestuurd moet worden of niet.

Ambitieuze maar haalbare doelstellingen maken de beloning van executieprestaties mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccepteerd zijn door organisatieleden, tot de beste prestaties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het executieplan is een beschrijving van de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen en activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Strategie executie kan alleen succesvol zijn wanneer er een duidelijk en gezamenlijk begrip is van wie wat doet, wanneer en met welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies en duidelijke verantwoordelijkheden geven organisatieleden duidelijkheid en houvast wat een positieve invloed heeft op hun motivatie en betrokkenheid. Tevens dwingt een gedetailleerde omschrijving van executieactiviteiten managers en medewerkers om goed na te denken over de strategie en deze in detail uit te werken.

9 EEN ZICHTBARE EXECUTIELEIDER

Voor iedere strategie executie dient er één duidelijke leider te zijn die eindverantwoordelijk is voor de uitkomst. Deze executieleider fungeert als projectleider en probleemeigenaar voor het hele veranderingstraject. De executieleider is verantwoordelijk voor de aansturing van het executieteam. Voor strategische veranderingen is het belangrijk dat deze projectleider zich op directieniveau bevindt. De executieleider vervult diverse rollen tijdens het traject. Allereerst is hij of zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en communiceren van de strategische visie die de algemene richting van de strategie executie aangeeft.

De leider dient vertrouwen uit te stralen ten aanzien van een goede uitkomst van de strategie executie. Effectieve leiders hebben de competentie om organisatieleden te inspireren, enthousiasmeren en vertrouwen te wekken voor de nieuwe richting (Tushman e.a., 1986). De executieleider dient als een voorbeeld voor de gehele organisatie. Door woorden in daden om te zetten wordt een leider geloofwaardig in de ogen van de organisatie. Het gedrag van leiders is cruciaal voor de mate van invloed op volgelingen (Trice & Beyer, 1991).

Leiders die ambitieuze en innovatieve plannen ten uitvoer willen brengen moeten ook bij tegenslagen aan hun koers vast blijven houden. (Gersick, 1994). Daarnaast moet Een leider in staat zijn om personeelsleden die slecht presteren hierop aan te spreken en eventueel pijnlijke maatregelen te nemen zoals demotie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is het belangrijk om besluiten te namen die als rechtvaardig worden beschouwd door personeel. Organisatieleden zijn eerder geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te accepteren wanneer deze op een rechtvaardige wijze tot stand zijn gekomen (Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen leiders ethisch gedrag vertonen. Deugden als rechtvaardigheid, integriteit, eerlijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed en verantwoordelijkheid hebben een positieve invloed op de volgzaamheid van organisatieleden (Guillén & Gonzáles, 2001).

OVER DE AUTEUR

Dr. Arnoud van der Maas (arnoud@strataegos.com) is strategie consultant en auteur in strategie executie. Hij is een internationaal strategie executie expert. Arnoud is eigenaar van Strataegos Consulting – een strategie consultancy met focus op strategie executie. Hij promoveerde in Strategisch management aan Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit – één van de top business schools in Europa. Dit artikel is gebaseerd op zijn proefschrift over strategie executie in private en publieke organisaties. Maak een connectie met hem op LinkedIn of volg hem op SlideShare of Twitter voor artikelen en presentaties over strategie en strategie executie.

Simple Share Buttons