SUCCESFACTOREN VOOR ORGANISATIEVERANDERING

Succesfactoren voor Organisatieverandering | Strategos Consulting

SUCCESFACTOREN VOOR ORGANISATIEVERANDERING

november 11, 2012
|
0 Comments
|

Succesvolle organisatieverandering en -ontwikkeling is cruciaal voor iedere organisatie. Om te overleven moeten organisaties zich voortdurend aanpassen aan de steeds sneller veranderende omgeving. Al decennia blijkt echter uit wetenschappelijk onderzoek dat de meerderheid van geplande organisatieveranderingen niet tot de gewenste resultaten leiden of zelfs geheel mislukken. Organisatieverandering en –ontwikkeling blijft dan ook een grote uitdaging voor managers en bestuurders wereldwijd. Dit artikel presenteert het Change Management Model met zeven succesfactoren voor organisatieverandering. Dit model is gebaseerd op interviews met meer dan 55 bestuurders en managers uit de private en publieke sector. Het model biedt managers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken om organisatieverandering en -ontwikkeling succesvol uit te voeren in hun organisatie.

VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN

Ontwikkelingen zoals de globalisering van markten, snelle technologische veranderingen, dereguleren, de privatisering van publieke organisatie en de huidige economische recessie zorgen voor een grote druk op organisatie om te veranderen. In dergelijke turbulente omgevingen is het cruciaal voor organisaties om snel en effectief te kunnen veranderen om succesvol te blijven of te overleven.
Veel organisaties slagen er niet om hun voorgenomen organisatieverandering- en ontwikkelingstrajecten succesvol door te voeren. Organisatieverandering blijft uitermate complex en lastig te managen fenomeen. Het proces is meestal onduidelijk en er zijn vaak veel verschillende personen en afdelingen bij betrokken. De sociale en politieke consequenties van organisatieverandering dragen verder bij aan de hoge complexiteit. Verschillen in persoonlijkheid, gebrekkige communicatie en politieke spelletjes rondom macht en leiderschap zijn slechts enkele obstakels voor organisatieverandering (De Kluyver & Pierce, 2003).

7 SUCCESFACTOREN VOOR ORGANISATIEVERANDERING

Om de redenen voor succes en falen van grootschalige geplande organisatieveranderingstrajecten in kaart te brengen is een promotieonderzoek uitgevoerd onder 55 managers en bestuurders in 44 organisaties in de publieke en private sector. Uit dit onderzoek zijn zeven succesfactoren naar voren gekomen die volgens de geïnterviewde managers en bestuurders van invloed zijn op de mate van succes van geplande organisatieverandering. Managers en bestuurders dienen rekening te houden met deze succesfactoren om hun organisatieveranderingstrajecten tot een succes te maken. De 7 succesfactoren voor organisatieverandering zijn weergegeven in het Change Management Model (zie Figuur 1).

Succesfactoren voor Organisatieverandering

Het model biedt managers en bestuurders handreikingen, inzichten en goede praktijken om geplande organisatieverandering en -ontwikkeling succesvol uit te voeren in hun organisaties.

1 BENOEM COMPETENT MANAGEMENT

De allerbelangrijkste succesfactor voor organisatieverandering is de aanwezigheid van competente medewerkers en vooral competent management. Uiteindelijk zijn het de medewerkers van een organisatie die de strategie moeten uitvoeren en tot een succes moeten maken, Effectieve organisatieverandering begint aan de top van een organisatie. Eén van de belangrijkste taken van top management is om een competent middenkader samen te stellen dat in staat is om de geplande veranderingen succesvol uit te voeren. Vooral midden-managers hebben grote invloed op de uitkomst van organisatieverandering (Schilit, 1987). Onvoldoende leiderschapskwaliteiten en ontwikkeling van midden-managers zijn een belangrijke barrière voor verandering.

De aanwezigheid van incompetente organisatieleden en vooral managers heeft een zeer negatieve invloed op de motivatie van organisatieleden die wel competent zijn. Competente organisatieleden zijn niet geneigd om hard te werken en resultaten te behalen wanneer ze geloven dat het team waarin zij functioneren niet over de competenties beschikt om de werkzaamheden succesvol uit te voeren (Lindsey e.a., 1995). Wanneer competente medewerkers voor een, in hun ogen, incompetente leidinggevende moeten werken heeft dit een zeer negatieve invloed op hun motivatie en prestaties. Deze personen verlaten dan ook vaak de organisatie.
Tenslotte kunnen incompetente organisatieleden en in het bijzonder managers zich bedreigd voelen door organisatieleden die wel competent zijn. Dit kan leiden tot fricties onder collega’s en conflicten met leidinggevenden. Ook dit heeft meestal tot gevolg dat de meer competente medewerkers de organisatie verlaten.

2 EEN RELATIE-GEORIËNTEERDE MANAGEMENTSTIJL

Goede sociale relaties op het werk hebben een positieve invloed op de effectiviteit, motivatie en samenwerking van medewerkers (Henderson & Argyle, 1986). Om deze reden dienen managers aandacht te hebben voor zowel taakprestaties als sociale relaties (Henderson & Argyle, 1986). Een relatie-georiënteerde managementstijl heeft drie aspecten.

Een eerste aspect is het geven van persoonlijke aandacht en oprechte waardering aan organisatieleden. Oprechte interesse in ondergeschikten en het hiermee verkregen inzicht stelt een manager in staat hen te managen op een effectieve en motiverende manier. Persoonlijke relaties met personeelsleden stellen een manager in staat om op te hoogte te blijven van wat er op de werkvloer speelt. Vaak is er een grote afstand tussen management en de werkvloer wat kan leiden tot communicatieproblemen en fricties tijdens de uitvoering.

Een tweede aspect is het organiseren van sociale activiteiten, zoals nieuwe productlanceringen, de opening van een nieuw gebouw, het behalen van een belangrijke mijlpaal, of een informele personeelsbijeenkomst. Dergelijke sociale activiteiten versterken onderlinge persoonlijke relaties en dragen bij aan een goede sfeer in de organisatie. Een positief organisatieklimaat verhoogt het commitment en inzet van personeelsleden en verminderd verzuim. Daarnaast hebben dergelijke activiteiten een positieve invloed op het gevoel van eenheid en de mate van samenwerking binnen een organisatie. Wanneer organisatieleden deel uitmaken van een hechte groep met positieve gevoelens naar de organisatie toe dan zijn ze geneigd om zeer toegewijd aan de organisatie te zijn (Vinton, 1987).

Een laatste aspect van relatie-georiënteerd management is om personeelsleden zich trots te laten voelen over zichzelf, hun werkzaamheden en de organisatie. Dit verhoogt hun zelfvertrouwen, motivatie, prestaties en toewijding aan de organisatie en de organisatieverandering. Gevoelens van belangrijkheid en trots kunnen worden vergroot door organisatieleden te betrekken bij besluitvorming en oprecht naar hen te luisteren.

3 HOU REKENING MET POLITIEKE BELANGEN

Tijdens organisatieverandering zijn conflicten en het gebruik van macht door individuen en groepen nagenoeg onvermijdelijk (Bergadaà, 1999). Organisatieverandering leidt onvermijdelijk tot het ter discussiestellen van machtsverhoudingen in een organisatie (Pettigrew & Whipp, 1991). Alleen al het idee van verandering bedreigt gevestigde posities en belangen waardoor weerstand tegen verandering kan ontstaan. Deze weerstand kan leiden tot passiviteit of zelfs sabotage. De leider van de verandering en het veranderteam zullen dan ook zoveel mogelijk potentiele tegenstanders moeten betrekken en hun belangen serieus moeten nemen om hun committent te verkrijgen

4 MAAK EEN VERANDERPLAN

Na het formuleren van de doelstellingen van de gewenste organisatieverandering moet deze worden uitgewerkt in een concreet en gedetailleerd veranderplan. In dit plan wordt de strategie uitgewerkt in een operationeel plan met de processen en activiteiten die nodig zijn om de veranderingsdoelstellingen te behalen. Zelfs de veranderingsstrategie is waardeloos wanneer managers de strategie niet kunnen vertalen in operationele plannen en deze uit voeren en de doelstellingen behalen.

Het eerste onderdeel van het veranderplan is de vertaling van de strategie in heldere, concrete, meetbare en ambitieuze maar haalbare doelstellingen en resultaten. Organisatieleden dienen te weten wat de algemene doelen van de verandering zijn en welke doelen zij als individu, organisatie-eenheid en als organisatie als geheel dienen te bereiken. Als organisatieleden concrete doelen hebben dan kunnen zij hier naartoe werken en hun beslissingen hierdoor laten leiden. Onduidelijke doelstellingen leiden tot verschillende interpretaties en initiatieven naar eigen inzicht wat tot conflicten en problemen kan leiden.

Concrete en meetbare doelstellingen en tussentijdse milestones zijn noodzakelijk voor het monitoren, bijsturen en evalueren van het veranderingstraject. Zonder doelstellingen en milestones is het moeilijk om te beoordelen of de organisatieverandering bijgestuurd moet worden of niet. Ambitieuze maar haalbare doelstellingen maken de beloning van prestaties mogelijk. Onderzoek heeft aangetoond dat specifieke en hoge maar haalbare doelen, die geaccepteerd zijn door organisatieleden, tot de beste prestaties leiden (Erez & Kanfer, 1983). Mensen houden van uitdagingen en hebben deze nodig om optimaal te presteren. Wanneer organisatieleden daarentegen hebben besloten dat de doelen onhaalbaar zijn stoppen zij met het proberen om deze doelen te bereiken.

Een tweede onderdeel van het veranderplan is een beschrijving van de organisatiestructuur en bedrijfsprocessen en activiteiten die nodig zijn om de strategie uit te voeren. Organisatieverandering kan alleen succesvol zijn wanneer er een duidelijk en gezamenlijk begrip is van wie wat doet, wanneer en met welke kosten (Allio, 2005). Duidelijke werkinstructies en duidelijke verantwoordelijkheden geven organisatieleden duidelijkheid en houvast wat een positieve invloed heeft op hun motivatie en betrokkenheid. Tevens dwingt een gedetailleerde omschrijving van de uit voeren activiteiten managers en medewerkers om goed na te denken over de organisatieverandering en deze in detail uit te werken.

5 ONTWERP EEN DUIDELIJKE STRUCTUUR

Het is de taak van het management om een organisatiestructuur te ontwerpen die aansluit op de ontwikkelde strategie, bedrijfsprocessen en organisatiecultuur. Het meest effectief is een decentrale en geformaliseerde organisatiestructuur. Een decentrale organisatiestructuur verhoogt toewijding en motivatie van medewerkers, snelheid van besluitvorming en maakt gebruik van specialistische kennis van medewerkers. Een decentrale organisatiestructuur is een relatief platte organisatie met weinig managementlagen waarin bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie zijn belegd. Een gecentraliseerde organisatiestructuur, daarentegen, heeft een negatieve invloed op de participatiebereidheid van medewerkers. Rigide organisatiestructuren – en beleid gecombineerd met autoritaire managementstijl leiden tot passief en onaangepast gedrag binnen organisaties (Martinko & Gardner, 1982). In dergelijke organisaties hebben medewerkers vaak het gevoel dat het management hun vaardigheden niet vertrouwd. Dit kan leiden tot een gevoel van incompetentie, verminderde motivatie (Lawler, 1992), en slechte prestaties.

Een geformaliseerde organisatiestructuur met duidelijke verantwoordelijkheden, procedures en regels geven medewerkers duidelijkheid en zekerheid tijdens het veranderingstraject. Hoe groter echter het aantal regels en procedures, hoe groter de inflexibiliteit van een organisatie. Iedere organisatie dient dan ook een balans te vinden tussen rigiditeit en flexibiliteit. Tenslotte scheppen duidelijke verantwoordelijkheden duidelijkheid voor organisatieleden. Organisatieleden voelen zich zekerder en competenter over hun beslissingen en zijn niet bang voor mogelijke negatieve consequenties als de grenzen van beslissingsbevoegdheid duidelijk zijn (Spreitzer, 1986). Duidelijke verantwoordelijkheden maken het verder mogelijk om de organisatieverandering bij te sturen. Wanneer doelstellingen niet worden gehaald volgens planning kunnen verantwoordelijken hierop aangesproken worden en kunnen er maatregelen genomen worden.

6 CREËER EEN VEILIGE CULTUUR

Net als de organisatiestructuur dient de cultuur van een de organisatie in overeenstemming te zijn met de gewenste organisatieverandering. Wanneer de huidige organisatiecultuur niet in lijn is met de gewenste verandering dient deze veranderd te worden. Gewoonten en zienswijzen die een obstakel vormen voor een succesvolle organisatieverandering moeten aangepast worden. Organisatieculturen worden regelmatig gekenmerkt door een ‘cultuur van angst’ met angst voor baanverlies, om fouten te maken, initiatief te nemen, om te participeren in besluitvorming en om te veranderen. Dergelijke angsten komen vooral voor in organisaties met een hiërarchische organisatiecultuur en een autoritaire managementstijl. Organisatieveranderingen kunnen bij personeel heftige emoties als angst en onzekerheid teweegbrengen (Huy, 2002). Deze emoties bepalen hoe medewerkers op de veranderingen zullen reageren. Organisatieverandering wordt vaak gezien als een mogelijkheid voor baanverlies. Angst voor baanverlies is gerelateerd aan lagere medewerkerstevredenheid, lagere toewijding aan de organisatie, hogere weerstand tegen verandering, lagere psychologische betrokkenheid, grotere neiging om de organisatie te verlaten, terugtrekking, verminderde inzet en hoger absenteïsme (Borg & Dov, 1992; Davy e.a., 1997).
Voor succesvolle organisatieverandering zijn proactieve en toegewijde organisatieleden nodig die participeren in besluitvorming, initiatief durven te nemen en niet bang zijn om fouten te maken. Het is de taak van management om een angstloze organisatiecultuur te creëren waarin organisatieleden zich veilig voelen en fouten kunnen maken zonder daarop afgerekend te worden. Een dergelijke cultuur stimuleert leergedrag en dus innovatief gedrag.

7 BENOEM EEN ZICHTBARE LEIDER

Voor de organisatieverandering dient er één duidelijke leider te zijn die eindverantwoordelijk is voor de uitkomst. Deze leider fungeert als projectleider en probleemeigenaar voor het hele veranderingstraject. De leider is verantwoordelijk voor de aansturing van het veranderteam. Voor strategische veranderingen is het belangrijk dat deze projectleider zich op directieniveau bevindt. De leider vervult diverse rollen tijdens het traject. Allereerst is hij of zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen en communiceren van de strategische visie die de algemene richting van de organisatieverandering aangeeft.
De leider dient vertrouwen uit te stralen ten aanzien van een goede uitkomst van de organisatieverandering. Effectieve leiders hebben de competentie om organisatieleden te inspireren, enthousiasmeren en vertrouwen te wekken voor de nieuwe richting (Tushman e.a., 1986). De leider dient als een voorbeeld voor de gehele organisatie. Door woorden in daden om te zetten wordt een leider geloofwaardig in de ogen van de organisatie. Het gedrag van leiders is cruciaal voor de mate van invloed op volgelingen (Trice & Beyer, 1991).
Leiders die ambitieuze en innovatieve plannen ten uitvoer willen brengen moeten ook bij tegenslagen aan hun koersvast blijven houden. (Gersick, 1994). Daarnaast moet Een leider in staat zijn om personeelsleden die slecht presteren hierop aan te spreken en eventueel pijnlijke maatregelen te nemen zoals demotie, vervanging of zelfs ontslag. Hierbij is het belangrijk om besluiten te namen die als rechtvaardig worden beschouwd door personeel. Organisatieleden zijn eerder geneigd zijn om pijnlijke beslissingen te accepteren wanneer deze op een rechtvaardige wijze tot stand zijn gekomen (Brockner e.a., 2000). Tenslotte dienen leiders ethisch gedrag vertonen. Deugden als rechtvaardigheid, integriteit, eerlijkheid, loyaliteit, vastberadenheid, moed en verantwoordelijkheid hebben een positieve invloed op de volgzaamheid van organisatieleden (Guillén & Gonzáles, 2001).

Simple Share Buttons